En ledelsesstil refererer til lederens karakteristiske adfærd, når man styrer, motiverer, styrer og styrer grupper af mennesker. Store ledere kan inspirere politiske bevægelser og sociale forandringer. De kan også motivere andre til at udføre, skabe og forny.
Når du begynder at overveje nogle af de mennesker, som du tænker på som store ledere, kan du straks se, at der ofte er store forskelle i, hvordan hver person fører.
Heldigvis har forskere udviklet forskellige teorier og rammer, der gør det muligt for os bedre at identificere og forstå disse forskellige ledelsesformer.
Her er blot nogle af de mest fremtrædende ledelsesrammer og stilarter, der er blevet identificeret.
Lewins ledelsesstil
I 1939 blev en gruppe forskere ledet af psykolog Kurt Lewin sat op for at identificere forskellige ledelsesformer. Mens yderligere forskning har identificeret mere forskellige typer lederskab, var denne tidlige undersøgelse meget indflydelsesrig og etableret tre store ledelsesstilarter, der har givet et springbræt til mere definerede ledende teorier.
I Lewins undersøgelse blev skolebørn tildelt en af tre grupper med en autoritær, demokratisk eller laissez-faire leder. Børnene blev derefter ledet i et kunst- og håndværksprojekt, mens forskere observerede børns adfærd som reaktion på de forskellige ledelsesformer.
Forskerne fandt ud af, at demokratisk ledelse havde tendens til at være den mest effektive for inspirerende tilhængere til at klare sig godt.
Lad os se nærmere på de tre stilarter Lewin identificeret:
1. Autoritært lederskab (autokratisk)
Autoritære ledere, også kendt som autokratiske ledere , giver klare forventninger til, hvad der skal gøres, når det skal gøres, og hvordan det skal gøres.
Denne stil af lederskab er stærkt fokuseret på både kommando af leder og kontrol af tilhængerne. Der er også en klar opdeling mellem leder og medlemmer. Autoritære ledere træffer beslutninger uafhængigt med ringe eller ingen input fra resten af gruppen.
Forskere fandt, at beslutningstagningen var mindre kreativ under autoritært lederskab. Lewin konkluderede også, at det er sværere at flytte fra en autoritær stil til en demokratisk stil end omvendt. Misbrug af denne metode ses normalt som kontrollerende, bossy og diktatorisk.
Autoritær ledelse anvendes bedst til situationer, hvor der ikke er tid til gruppebeslutning eller hvor lederen er det mest kyndige medlem af gruppen. Den autokratiske tilgang kan være en god, når situationen kræver hurtige beslutninger og afgørende handlinger. Det har imidlertid tendens til at skabe dysfunktionelle og endda fjendtlige miljøer, der ofte rammer tilhængere mod den dominerende leder.
2. Deltagende lederskab (demokratisk)
Lewins undersøgelse fandt, at deltagende lederskab, også kendt som demokratisk ledelse , er typisk den mest effektive ledelsesstil. Demokratiske ledere tilbyder vejledning til gruppemedlemmer, men de deltager også i gruppen og tillader input fra andre gruppemedlemmer.
I Lewins undersøgelse var børn i denne gruppe mindre produktive end medlemmerne af den autoritære gruppe, men deres bidrag var af højere kvalitet.
Deltagende ledere opfordrer gruppemedlemmer til at deltage, men beholder det endelige ord i beslutningsprocessen. Gruppemedlemmer føler sig involveret i processen og er mere motiverede og kreative. Demokratiske ledere har tendens til at få tilhængere til at føle, at de er en vigtig del af holdet, hvilket hjælper med at fremme engagementet i gruppens mål.
3. Delegativt lederskab (Laissez-Faire)
Forskere fandt, at børn under delegationsledelse, også kendt som laissez-faire lederskab , var de mindst produktive af alle tre grupper.
Børnene i denne gruppe stillede også flere krav til lederen, viste lidt samarbejde og kunne ikke arbejde selvstændigt.
Delegative ledere tilbyder ringe eller ingen vejledning til gruppemedlemmer og overlader beslutningstagning til gruppemedlemmer. Mens denne stil kan være nyttig i situationer med højt kvalificerede eksperter, fører det ofte til dårligt definerede roller og manglende motivation.
Lewin bemærkede, at laissez-faire lederskab havde tendens til at resultere i grupper, der manglede retning, hvor medlemmer skyldtes hinanden for fejl, nægtede at acceptere personligt ansvar og frembragte mangel på fremskridt og arbejde.
Observationer om Lewins ledelsesstil
I deres bog, "Bass and Handbook of Leadership: Theory, Research, og Managerial Applications," Bass og Bass bemærker, at autoritært lederskab ofte præsenteres udelukkende i negative, ofte endog misbillige vilkår. Autoritære ledere beskrives ofte som kontrollerende og nærtliggende, men det overser de potentielle positive ved at understrege regler, forventer lydighed og tager ansvar.
Selv om autoritært lederskab bestemt ikke er det bedste valg for hver situation, kan det være effektivt og gavnligt i tilfælde, hvor tilhængere har brug for en stor del af retningen og hvor regler og standarder skal følges til brevet. En anden ofte overset fordel ved den autoritære stil er evnen til at opretholde en følelse af orden.
Bas og Bass bemærker, at demokratisk ledelse har tendens til at være centreret om tilhængerne og er en effektiv tilgang, når man forsøger at opretholde relationer med andre. Mennesker, der arbejder under sådanne ledere, har tendens til at komme godt sammen, støtte hinanden og høre andre medlemmer af gruppen, når de træffer beslutninger.
Yderligere ledelsesformer og modeller
Ud over de tre stilarter, der er identificeret af Lewin og hans kolleger, har forskere beskrevet mange andre karakteristiske ledelsesmønstre. Her er blot nogle få af de mest kendte:
1. Den Transformational Leadership Style
Transformationel ledelse identificeres ofte som den mest effektive stil. Denne stil blev først beskrevet i slutningen af 1970'erne og senere udvidet af forsker Bernard M. Bass. Nogle af de vigtigste karakteristika ved hans ledelsesstil er evnen til at motivere og inspirere tilhængere og at lede positive ændringer i grupper.
Transformationelle ledere har en tendens til at være følelsesmæssigt intelligent, energisk og lidenskabelig. De er ikke kun forpligtet til at hjælpe organisationen med at nå sine mål, men også at hjælpe gruppemedlemmer med at opfylde deres potentiale.
Forskning har vist, at denne form for ledelse resulterede i højere præstationer og mere forbedret gruppetilfredshed end andre ledelsesformer. En undersøgelse viste også, at transformationsledelse førte til forbedret trivsel blandt gruppemedlemmer.
2. Den Transaktionelle Lederskabsstil
Transaktionel ledelsesstil ser lederledsforholdet som en transaktion. Ved at acceptere en stilling som medlem af gruppen har individet accepteret at adlyde lederen. I de fleste situationer involverer dette arbejdsgiver-medarbejderforholdet, og transaktionen fokuserer på tilhængeren, der gennemfører de nødvendige opgaver i bytte for monetær kompensation.
En af hovedfordelene ved denne ledelsesstil er, at den skaber klart definerede roller. Folk ved, hvad de skal gøre, og hvad de vil modtage i bytte for at fuldføre disse opgaver. Det giver også ledere mulighed for at tilbyde meget overvågning og retning, hvis det er nødvendigt. Gruppemedlemmer kan også motiveres til at klare sig godt for at modtage belønninger. En af de største ulemper er, at den transaktionsmæssige stil har tendens til at kvæle kreativitet og out-of-the-box tænkning.
3. Situationelle ledelsesformer
Situationsmæssige teorier om lederskab understreger den betydelige indflydelse af miljøet og situationen på lederskab. To af disse teorier omfatter:
- Hersey og Blanchards ledelsesformer: Hersey og Blanchards model er en af de mest kendte situationsmæssige teorier. Først offentliggjort i 1969 beskriver denne model fire primære former for lederskab, herunder:
- Den fortællende stil er karakteriseret ved at fortælle folk, hvad de skal gøre.
- Salgsstilen involverer ledere, der overbeviser tilhængere til at købe ind i deres ideer og budskaber.
- Den deltagende stil er markeret ved at lade gruppemedlemmer tage en mere aktiv rolle i beslutningsprocessen.
- Den delegerende stil indebærer at tage en håndfri tilgang til lederskab og give gruppemedlemmer mulighed for at træffe de fleste beslutninger.
- Blanchards SLII-lederskabsstile: Senere udvide Blanchard den oprindelige Hersey og Blanchard-model til at understrege, hvordan udviklingsniveauet og færdighedsniveauet for eleverne påvirker den stil, som skal bruges af ledere. Blanchard beskrev også fire forskellige læringsstile, herunder:
- Den direkte stil indebærer at give ordrer og forventer lydighed, men tilbyder lidt i vejen for vejledning og assistance.
- Coaching stilen betyder at give masser af ordrer, men ledere giver også masser af støtte.
- Støtteformen er en tilgang, der giver masser af hjælp, men meget lille retning.
- Den delegerende stil er lav i både retning og støtte.
> Kilder:
> Bass BM, Bass R. The Bass Handbook of Leadership: teori, forskning og ledelsesmæssige applikationer. 4. udgave. New York: Free Press; 2008.
> Hersey P, Blanchard KH. Forvaltning af organisatorisk adfærd - udnytte menneskelige ressourcer. New Jersey / Prentice Hall; 1969.
> Hersey P, Blanchard KH. Life Cycle Theory of Leadership. Uddannelse og Udvikling Journal . 1969 23 (5): 26-34.
> Lewin K, Lippitt R, White RK. Mønstre af aggressiv adfærd i eksperimentelt skabte sociale klimaer . Journal of Social Psychology. Maj 1939; 10 (2): 271-301.